题记:
自己在店里扑腾了很久,很多核心问题都没有解决。比如团队。
人不对,我就放弃了对她们的培训和极致服务流程要求等等,骑驴找马,总把希望寄托在下一批我可以招到合适的人身上。
总部正好有一堂金牌店长课,王琳在几个月前就去参加过,我当时去广州,就错过了。王琳回来的反馈是这个老师讲得东西她听不太懂。
正好新来的男店长,和我一起去总部听这堂课。一天的课程,内容果真硬核。但对于我,如逢甘霖,一堂课,把做店的碎片化认知串成了一条线。
非常有收获,回来就整理了笔记。
现在在看这个笔记,最大的感触有认知和能执行到位是两回事,其中还有很多点,我至今都没有做到。惭愧!
培训课笔记
时间:2021/3/26
1. 建立系统化销售打法
2. 赋能利他 极简高效 匠人之心
3. 所有行业已进入第二赛道
4. 市场没有鸡血,商业没有侥幸
5. 精细化运营能让企业有22.3%的上升空间
6. 找到自己企业的核心在哪里,夯实基础,筑好护城河
7. 管理一直要扒着业务线走,没有操作过业务线,永远管不好人。管人没法脱离业务线
8. 管理的顺序:底层管事,顶层管人
9. 管理: 是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动。控制是指控制目标,而不是控制人。
10. 管理是通过他人来帮助你达到你的目标
11. 对人和事情没有一个清晰的目标,就是侥幸
12. 人: 员工激发团队合作 对人潜能最大化的挖掘和释放
事: 销售意识结果导向 对结果近乎偏执的索取
物: 工具辅助反馈回流 为结果创造更多的辅助手法
13. 管理的内容:自我管理、工具管理、时间管理、团队管理、业务管理
14. 德鲁克说:21世纪,最难的事是进行自我管理
15. 领导力是不可复制的,自我管理是自己的护城河。
16. 用语言和行为去影响别人。语言背后其实是逻辑。
17. 做好目标拆解三步:定、拆、盯
18. 用技术的思维去做管理会很惨。制定目标一定要基于对业务线的了解。夯实过程,从而拿到自己想要的结果。
19. 女性是偏互联网思维的,比较注重过程,但是要拿到结果,一定要向下走,自己要有踩到泥地里的决心。
20. 不能用执行的思维去定管理的目标,不能用管理的高度去指责执行的人。
21. 用结构化思维,做过程控制。专注在自己的业务,专注进行管理。
22. 老板的思维至少要比员工高出三个度
23. 目标制定的三个依据:
a) 盈亏平衡点
b) 往年业绩(每年15%-25%的提升)
c) 本年度推广计划
24. 培训有周期,落地有周期。
25. 培养信任是需要时间的。
26. 短期和长期目标一定要结合。每一个目标的达成手段是不一样的。
27. 弱势平台,去要求员工有内驱力是不可能的。
28. 拆分三步:
a) 业绩拆到量化的工作数据
b) 所有工作数据要搭配到管理数据:早会布达、中间几点去看、晚上几点检查
c) 反查目标的合理性及可执行性:全部完成,目标可能定低了;全部达不成,目标可能定高了。
29. 盯:
a) 制定管理KPI
b) 出管理数据:开好两会,早会15分钟布达;晚会复盘5分钟,梳理数据
30. 模式三阶段:
a) 建立业务模式
b) 形成盈利模式
c) 确定可复制模式
31. 创始人是一个公司的灵魂人物。还是雏形的时候,就要把底层的东西做好。
32. 越小的门店越需要企业文化。
33. 一个门店能正常运营盈利,只是达到了一个合格的运营者的标准;衡量一个人是否是真正优秀的运营管理者,是从是否有复制能力开始。
34. 加盟店和总部的运营方式是不同的,不能直接用品牌的运营方式来运营门店。
35. 团队领导和的定位:
a) Teamwork(团队合作)
b) Organization(组织协调):通过运营能力把事情串联
c) Balance(平衡):人和事的关系;业务与顾客的关系
d) Do (执行):和一线保持深度链接
36. 团队领导的作用:
a) 对狼群负责
b) 合理制定方针战略、审时度势
c) 高效的凝聚力
37. 组织服务于战略目标、组织服务于业务目标,建立强大的培训体系
38. 团队成员的选、育、用、留
a) 选人:
i. 知识技能是外显的、可见的;社会角色、自我概念、特质、动机是内隐的、深藏的
ii. 深层、内隐的特征比外显的、可见的更重要
iii. 即使知识和技能是暂时缺失的,但有好的深藏特质的人才是真正值得培养得
b) 育人:
i. 激发>培训>管理>布达>命令
ii. 最高境界是能激发人,能激发人的老板是有人格魅力的
iii. 七天之内完成新员工培训
iv. 正式员工每三个月进行一次务实谈话
v. 布达是有逻辑的
c) 用人:(团队管理九大核心round起来)
i. 自我管理
ii. 团队激活:把所有员工的弱点最小化,把员工放在适合的岗位上发热发光
iii. 落地轮岗:老板有机会去轮岗,去感受每个岗位
iv. 了解客户需求及市场
v. 目标制定
vi. 执行方案拆解
vii. 建立标准化流程
viii. 员工分类
ix. 机制奖惩兼施
39. 员工的思维是单一的,拆到最关键的kpi
40. 领导方向出现了问题,整个团队就会涣散
41. 用客户的端口反过来要求管理岗
42. 核心业务是带着创始人的DNA的
43. 要产生一个标杆员工,员工都差不多,就是管理的问题
44. 工具:
a) KPI:key performance indicator 关键业绩指标
b) SOP:standard operating procedure 标准操作流程
c) SOR:system of rewards 奖励机制
45. 目标:
a) 集中式目标:上新品、上营销活动,达成目标奖;达不成目标罚
b) 常规目标
46. 做运营的人不应该有淡旺季的概念(淡旺季不应该差距很大)
47. 拆目标需要先拆部门、再拆人头
48. 运营不讲人,讲体系、部门、岗位
49. 管理数据要往前靠,而不是往后押
50. 商业是单点杠杆的,聚焦于一点,实现10倍递增
51. 目标制定的原则:
a) 明确具体
b) 可以衡量
c) 相互认可:上级和下属认可所设定的目标,在早会上进行目标沟通
d) 可实现性:既有挑战性,又是可实现的
e) 相关性
52. 怎么开早会:
a) 精准定位核心KPI
b) 问员工有没有听懂?
c) 解答质疑:前一天晚上一定要做第二天会议梳理,管理者要做到对所有数据业务了然于心,对于挑衅质疑有分分钟把你灭掉的底气
d) 让员工自己说怎么打成自己的业绩目标。员工有疑虑,管理者可以给到一个很好的解决方案,管理者的思维高度一定要比员工高。
e) 做团队激活:你站在我的位置来讲,你有什么跟好的办法?(上级和下属身份可以进行切换),把“我的目标”化成员工的目标
53. 客户对技师的期望值是在服务、技术上的,对技师来说,做好服务技术是你的本职工作,做好客户体验
54. 岗位职责是对某件事情的结果负责任
55. 杠杆出业绩,对技师来说把技术和服务做到极致,就是杠杆
56. 运营就是夯实过程,真正的领导者是和一线保持密切联系的
57. 管理数据:
a) 员工数据
b) 客户数据
58. 流程服务于结果,流程应该是结果导向的
59. 有激励政策,就要做差异化员工管理
60. 推新的东西没有奖惩,就会推不下去
(待续)

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